カルソフトのCEOであるネム・バズラ氏は、最新のテクノロジーとマネージメント方式を使用する場合があるが、お互いに思いやりがなければ、その価値はないと言っています。
今年の初め、原田メソッドの著者であり原田メソッドアプリの作成者であるノーマン・ボデックは、稲盛和夫博士の注目すべき仕事と経営哲学を私に紹介しました。 稲盛博士は、２０１８年に１．６兆円の収益を上げている日本の電子機器メーカーである京セラの創業者です。
そして最近、稲盛博士は、破産した日本航空（JAL）を人間中心のアプローチで１年足らずで再建に成功しました。
稲盛博士と彼の経営哲学は、あなたが聞いたことのない最も驚くべき物語や哲学の一つかもしれません。— 少なくとも私にとってはそうでした。稲盛博士は彼の哲学を次のように説明しています:
京セラフィロソフィーは、私が経験を通じて得た人生哲学です。 その基本は「人間として正しい生き方」です。何年もの間、従業員一人ひとりを幸せにし、会社を成長させると信じているため、従業員にこの哲学に従うよう奨励し続けています。
稲盛博士についてさらに学んでいるうちに、私は彼の原則を実践している誰かにインタビューしたいと強く思いました。 その結果、カルソフトのCEOであるネム・バズラ氏と繋がりました。
ネムは、仏教僧の息子としてネパールで生まれました。 ネパールの人々の生活を改善するためのネムの情熱は、工学を学ぶために彼の母国ネパールから日本に彼を導いた。 次に、彼はアメリカに渡り、１９９４年に妻と一緒にカルソフトシステムズを設立しました。ネムの注目すべきストーリーについて詳しくは、このページの下部にあるリソースセクションのジャーナル記事の転載をご覧ください。
ネムとの私のインタビューを読んで、稲盛博士の哲学がどのようにネムを個人的およびビジネス的に成功に導いたかを見つけてください。
ネム・バズラ
カルソフトシステムズのCEO
カルソフトシステムズは、ローカル企業から大手企業に至るまで、数百のクライアント向けにカスタマイズされたERPソリューションを提供するリーディングプロバイダーです。
ネムの詳細については、会社の ウェブサイトまたはTwitterを参照してください。
目次
- 社員が声をあげられる組織文化を作る方法
- 社員が最高のパフォーマンスを発揮するために何ができるか
- 職場で社員に欠けているものは何でしょうか？
- リーダーが社員に尋ねるべき最も需要な質問
- 社員がリーダーに尋ねるべき最も需要な質問
- 私たちが自分自身に尋ねるべき最も需要な質問
- 稲盛博士の哲学は、あなたとあなたの会社にどのような影響を与えたか
- インタビューの読者に実践してもらいたいアイデア
- 重要なポイント
- リソース
ビル フォックス:社員が声をあげ、変化とイノベーションが自然に起こる組織文化をどのように作ることができますか？
ネム バズラ: 私たちは人間としての基本的な善良さ(Basic Goodness)と共通の価値観(inherent wisdom)について考えることから始めなければなりません。 そして、私たちの共通の価値観に基づいて、基本的な善良さを引き出すよう考案された原則を導入する必要があります。 私たちの原則は、私たち全員が自分自身を表現できる職場を作るのに役立ちます。
基本的な善良さを引き出すよう考案された原則を導入する必要があります。
明確に定義された原則のない企業は、取引に基づいて運営されています。 彼らは特定の製品を作るかサービスを提供し、見返りに、一定のお金を得ます。 そのような会社では、彼らは従業員を皆同じように考えます。 このビジネスでは、社員を労働とスキルのみで雇用しています。 彼らは取引の観点からビジネスを考えています。 この区別は、原則に基づいた稲盛博士の京セラ哲学から学んだことで、ほとんどのビジネス書にあるものとの主な違いです。
特定の原則を採用したら、それらを実践する方法が必要です。 実践では、私たちは単にそれらを知的に理解するだけでなく、私たちが日常業務でそれらに従うことを意味します。
心から原則を実践すると、自然に知恵が生まれます。多くの人がそれを文化を呼びます。 各企業は独自の文化を作ります。 それは一種のプロセスであり、彼らがビジネスを行う方法です。 それはまた、私たち自身の中での行動であり、顧客への接し方でもあります。 したがって、これは文化に生じる自然な知恵となり、私たちがビジネスを行う方法になります。
多くの企業および経営コンサルタントは、最優良事例の導入を試みています。 最優良事例は特定の企業に役立つ場合がありますが、それが自社に適しているという意味ではありません。 私たちのニーズと能力は異なる場合があります。
原則に集中すると、私たちにとって最も重要なことを発見します。 私たちは常にこれらの原則を思い起こし、それを毎日実践しています。 そして、その視点から私たちはどのように仕事をするべきか、互いにどのように接するべきかを考えます。
ビジネスが単なる取引ある場合でも同じように事業主、経営者、従業員、顧客は存在します。 彼らと社員たちの間には大きなギャップがあります。 そこにギャップがある限り、誰も幸せではありません。
ビル: 従業員が最高のパフォーマンスを発揮するために何ができますか？
ネム: 京セラで、稲盛博士はアメーバ経営という原則を紹介しました。アメーバ経営とは、小集団組織の経営です。 ビジネスユニットという考え方は、ずっと前にゼネラルモーターズによって定義されました。 しかし、アメーバのビジネスユニットはわずか２人の従業員からでも始めることから、通常のビジネスユニットと比較すると非常に小さいという意味で異なります。アメーバユニットでは、社員が製品を定義し、価格を設定し、独自の会計を管理する中小企業のように自らを管理します。
アメーバ経営によりそれぞれの組織の仕事の成果を分かりやすく示し、全社員の経営参加を促します
カルソフトには、１０個のアメーバがあります。１つのアメーバは旅行業界に焦点を当てていますが、他のアメーバは製造業、流通業、およびその他の産業に焦点を当てています。旅行のアメーバでは、彼らは旅行業界をよく知っているので、それらの人々に最適化されたソフトウェアを作成できます。 彼らは自分の才能を使って特定の業界向けのソフトウェアを作成することで、充実感を得ることができます。 アメーバ経営によりそれぞれの組織の仕事の成果を分かりやすく示し、全社員の経営参加を促します
大企業の中でフルタイムで勤務することが会社に貢献していないということではありません。自分がした仕事の成果を感じるのが難しいのです。しかし、アメーバでは、自分たちが生み出している価値を知っているので、自分たちの成果を知っています。 彼らは自分達が生み出す価値を知っているので、その成果を感じることができます。 鍵は夢中になることです。 彼らが夢中になって仕事をしているとき、私たちは彼らに何をすべきかを伝える必要はありません。
一つの例として、上司が社員に何かをするように指示し、社員が上司にするように言われたという理由だけで行う場合、成功率は約２５％です。 社員が上司の提案を理解し、社員がそれが必要であると受け入れいる場合、成功率は約５５％に上がります。 しかし、社員が「上司、これを許可してもらえますか？」と尋ねた場合、成功率は約９０％になります。 アメーバはそのように機能します。 特別なことをする必要はありません。 従業員は自分のアイデアを思いつき、製品を設計します。 彼らは市場を知っており、すべてのロジスティクス、資金調達、およびトレーニングを提供します。 私たちは彼らにリーダーシップに関するトレーニングを行います。 アメーバには常にリーダーがいます。そこにリーダーがいる限りメンバーが２人でも３人でもかまいません。
アメーバには２つの条件があります。 第一に、彼らがすることは何でも経済的に実行可能でなければならないということです。 彼らに給料を提供したり、利益を会社に寄付したりできます。 2つ目はリーダーシップです。 リーダーはメンバーを管理しなければなりません。
ビル: 職場で社員に欠けているものは何でしょうか
ネム: 社員達は自分たちの本性を伝えたいと思っています。 しかし多くの場合、社員が職場に行くとき、彼らは自分自身でいることを許可されていません。 ただ特定の役割を果たすために必要とされています。例えば、彼らは特定の方法で仕事をしなければなりません、それがすべてです。 または、コストを削減する必要があり、それだけです。 彼らは生計を立てなければならないので、彼らは従い、仕事をします。
私たちの会社に入社したときでも、ほとんどの従業員は自分が何を本当に望んでいるかを知りません。 彼らが望むのは良い仕事であることだけです。 彼らは成功したい。 彼らはお金を稼ぎたい。 刺激的な仕事をしたい。 彼らはそれらのことしか聞いたことがないのです。
主に人々に欠けているものは、彼らが自分の人生の目的を認識していないということです。
稲盛博士がこれについて言ったことは、ビジョンとミッションを明確にすることは会社の責任であるだけでなく、各個人が自分の人生の目的も特定する必要があるということです。 ほとんどの人は自分の人生の目的と内なる声に気付いていません。私にとって、それが彼らの最も欠けているものです。
彼らに内なる声がないわけではありません。彼らがそれに注意を払っていないのです。彼らは自分の人生の目的を認識していません。 彼らは成功、お金、地位を追いかけるだけです。 最終的には、成功すればするほど悲惨になります。
要約すると、主に人々に欠けているものは、彼らが自分の人生の目的を認識していないということです。カルソフトでは、人々が自分の人生の目的を明確にするのを支援しています。
ビル: リーダーが社員に尋ねるべき最も需要な質問はなんですか？
ネム: カルソフトでは、従業員が何をしたいのかを定義するのを支援することで、社員が人生の目的を特定できるように支援しています。 たとえば、「私はシニアコンサルタントになりたい」と言うかもしれません。彼らは自分の人生の目的自体を知らないかもしれませんが、少なくとも現時点では、彼らはシニアコンサルタントになりたいことを知っています。 それで、彼らに尋ねます。 「さて、コンサルタントとして成功したいなら、そこにたどり着くために何が必要ですか？」そして、私たちは彼らに、「あなたが習得するためにどんなスキルが必要ですか？」と尋ねます 。
イノベーションのカテゴリについては、次のような質問をします。「どのようなことを学ぶ必要がありますか？ どのようなクラスを取る必要がありますか？ どのようなプロジェクトを行う必要がありますか？ イノベーションの観点から目標を達成するためには、どのようなことを学ぶ必要がありますか？」
起業家精神のためには、何かを作り出さなければなりません。さらに別のプロジェクトを作りだすためには、まず一つプロジェクトをきちんと遂行する必要があります。 プロジェクトは収益性が高くなければなりません。 顧客を満足させる必要があります。 物事を起こす方法を学ぶ必要があります。
次は人です。これは私たちの考え方や態度です。 私たちは、私たちが孤独でないことを人々に認識してもらいたいです。 私たちは完全に相互依存しており、お互いを必要としています。 顧客、サプライヤー、同僚などが必要です。 同時に、私たちは独立もしています。 それは私たちがユニークだということです。それぞれに違う考えや夢があります。
これらは各社員に尋ねる質問です。 「あなたは何を学ぶ必要があり、どのように私たちはあなたを助けることができますか？」
ビル:社員がリーダーに尋ねるべき最も需要な質問はなんですか？
ネム: 社員が尋ねるべき質問は、「会社と顧客に価値を生み出すにはどうすればよいのか？」ということです。ほとんどの従業員は、自分が取り組んでみたい技術やプロジェクトの種類を知っていますが、どうすれば効果的にできるかを必ずしも知っているわけではありません。 それだけでは十分ではありません。 各社員は価値の創造方法を学ぶ必要があります。 経済的および非経済的価値と連携した価値。 たとえば、企業のビジョン、ミッション、企業文化にどのように貢献できるかなどです。
ビル:私たちが自分自身に尋ねるべき最も需要な質問はなんですか？
ネム: これは私が稲盛博士から学んだことです。私たちが自分自身に聞くべき最も重要な質問は、「自分の意図は純粋ですか？」です。経験ある上級管理職の社長として、肩書きや専門知識のために傲慢になることがあるからです。
自分の意図は純粋ですか？
私たちは常に自分の意図を純粋で率直に保つ必要があります。 私の意図が何であれ、他の人にとって良いことをしなければなりません。良いと思うことを考え行います。 ですから、毎日その質問をし続けなければなりません。
ビル:稲盛博士の哲学は、あなたとあなたの会社にどのような影響を与えましたか？
ネム: 約１４年前に稲盛哲学を実践し始めてから、私の毎日の仕事はとても有意義です。 私は従業員と非常に密接に仕事をすることに喜びを感じています。 毎日私は彼らの挑戦と懸念に耳を傾けます。
私たちには管理原則があり、私たちの目的は、これらの原則を心から実践することです。
稲盛の哲学を学ぶ前は、社員の問題に悩まされていました。 私が会社の運営をしている際に、病気になった、家族を訪問しなければならないなどと言ってくる社員のことをあまりよく思っていませんでした。 しかし今では社員が病気であると知ったとき「彼らのために何かをすることができるであろうか」と考えるようになりました。彼らが病気であるならば、私は社員に十分に休むようにと伝えます。 社員の家族が助けを必要とするなら、家族の世話を優先するようにと伝えます、なぜならば彼らを信頼しているからです。 私たちには管理原則があり、私たちの目的は、これらの原則を心から実践することです。 時々私はそれらの原則を忘れてしまいますが、社員は私にそれを思い出させてくれます。彼らをとても誇りに思っています。
私たちはB Corp Benefit Corporationとして認定されています。 B CorpはC Corpのビジネスとは異なり、利益を上げるだけでなく、コミュニティにとって有益なことを行います。 私たちは毎年、社員、地域社会、地球全体をどのように管理しているかを評価されています。 当社の業績が認められ、過去6年間B Corpとして認定されました。これは社員にとって士気を向上させるため有益です。 私たちはただお金を稼ぐためだけにここにいるのではありません。 私たちは互いに助け合い、ボランティア活動を行い、コミュニティに貢献します。
ビル: このインタビューの読者に実践してもらいたいアイデアが1つあるとしたら、それは何でしょうか？
ネム: 優しさと思いやりが仕事の本質です。 最新のテクノロジーとマネージメント方式を使用する場合がありますが、お互いに思いやりがなければ価値はありません。思いやり、親切、または愛は私たちの本質です。 それらは私たちの仕事の基礎になるはずです。
優しさと思いやりが仕事の本質です。
重要なポイント
以下は、このインタビューで見つけた最も興味深い6つの洞察です。
- 基本的な善良さを引き出すために考えられた原則を導入する必要がある。
- アメーバ経営によりそれぞれの組織の仕事の成果を分かりやすく示し、全社員の経営参加を促す。
- 多くの人が人生の目的を認識していない。
- 自分の意図は純粋か自問する。
- 管理原則の目的は原則を心から実践すること。
- 優しさと思いやりが仕事の本質。
リソース
- 稲盛哲学について
- 京セラ経営
- ネムジャーナル記事
- 京セラ哲学ポケットブック (コピーのリクエストはbill@billfox.coまで)
ビル・フォックスについて
Exploring Forward-Thinking Workplacesの共同創立者
リーダーとチームの戦略的サポート
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